Книжная полка. Элияху Голдратт "Цель-2. Дело не в везении" + 12 ключевых фраз

Я слышал доклады и читал статьи об идеях и инструментах Голдратта, до того, как прочитать первую "Цель. Процесс непрерывного усовершенствования", но книга все равно впечатлила.  Два года назад я написал статью в формате "мысли -проекции на тестирование ключевых фраз из бизнеса романа".

Спустя год я возглавил отдел тестирования в продуктовой компании PandaDoc, и идеи "Цели" мне пригодились в формировании отдела и работе с командой. Из моей команды в 11 человек книгу "Цель" прочитали 6, сейчас читает седьмой. И скажу прямо, что в нашей команде идеи "Цели" работают (напишу подробнее отдельную статью или подготовлю доклад), и мы продолжаем двигаться дальше, к "Цели-2" и новым инструментам Голдратта.

Технико-тактические характеристики:

Год издания: 2018 ( "Альпина-Паблишер")

Страниц: 230

Скорость чтения - 4/5 (выше средней)

Время на прочтение:  5-7 часов
Полезность - 5/5 (высокая)

Книга "Цель-2" рассказывает о продолжении славной карьеры Алекса Рого - главного героя, уже в должности вице-президента компании. Алекс сталкивается с новыми вызовами и конфликтными ситуациями. К действующим лицам из первой части - семья Алекса и коллеги в бытность Алека директором завода - добавляются "акулы бизнеса" - новые коллеги вице-президенты. Теперь Алекс помогает принимать решения вместе с женой - детям-подросткам и даже себе, на заводах со старыми коллегами, решает задачи развития компании с новыми коллегами.

Как и первая "Цель", вторая написана как бизнес-роман. По закрутке сюжета, вторая показалась даже более "лихой" и непредсказуемой, с большим количеством поворотов и действиующих лиц. Но первая цель более "тезисная", вторая - более "инструментальная". Первая в два раза объемнее второй, за счет

• сокращения на описание проблемы: вы сразу погружаетесь в совещание вице-президентов и новую проблему Алекса
• разборе новых инструментов Мыслительных Процессов - Дерева Текущей Реальности, Дерева Будущей Реальности, Карты Предпосылок, Грозовой Тучи, Дерева Предпосылок и Дерева Переходов. Чтобы детальнее разобраться с инструментами, книги "Цель-2" недостаточно

Как и для первой "Цели", перехожу от ключевых фраз книги к мыслям и аналогиям на процесс тестирования.

• Часто именно тот, кто не очень разбирается в предмете, может подать хорошую идею

Мой друг Андрей Павлов рассказывал на эту тему доклад на SQA Days-23 об эффекте бункера в тестировании. Помните, что хорошие идеи могут лежать за пределами вашего отдела. Обращайтесь за советом к ключевым пользователям, советуйтесь с коллегами на разных мероприятиях, консультируйтесь с соседними отделами разработки, бизнес-анализа, инфраструктуры, техподдержкой.

• Странно, но мы всегда задаем вопрос «Почему вы не сделали этого раньше?», когда находим новое решение, основанное на здравом смысле

Обращайтесь к здравому смыслу, он важен: "иногда легче научить человека со здравым смыслом тестированию, чем тестировщика - здравому смыслу"

• Что на самом деле определяет восприятие стоимости продукта? Не усилия, затраченные на его производство, а выгода, полученная от приобретения этого продукта

Как тест-лид или глава отдела тестирования, демонстрируйте команде и заказчику выгоду от тестирования, что стало лучше благодаря вашим действиям. Метрики вам в помощь.

• Существуют 2 типа выгоды: когда добавляется что-то положительное или устраняется что-то отрицательное

Тестирование чаще всего помогает выявить то отрицательное, что следует устранить. Это связано с тем, что тестировщик, стоя за спиной архитектора, бизнес-аналитика, менеджера, разработчика и перед заказчиком, помогает выявить проблемы на предыдущих стадиях. Но тестриование может добавлять "положительные" моменты, например, добавлять новые виды тестирования до того, как их "проведет" пользователь - тестирование удобства использования (оно же usability), исследовательское тестирование и другие. И опять же, как глава команды или отдела, показывайте "добавленную положительную" или "устраненную отрицательную" выгоду.

• Мы как высшее руководство фирм должны сделать так, чтобы наши фирмы обеспечили все 3 условия. Если мы нарушим любое из необходимых условий, то не сможем достичь нашей цели
• Делать деньги в настоящем и будущем
• Обеспечить сотрудникам стабильную и достойную рабочую среду в настроящем и будущем
• Обеспечить удовлетворение потребностей рынка в настоящем и будущем

Фраза верна и для руководства любой группы в фирме. Другой вопрос, что если в организации считается необходимым обеспечить только первое условие ("оранжевые" организации по Лалу), то руководителям отделов будет сложно убедить (а иногда и не нужно, когда цели руководства не соотносятся с вашими) руководство в обратном.

И фразы о soft-skills:

• Когда попадаешь в конфликт, не пытайся его избежать путем компромисса
• Правила должны иметь причину быть осмысленными. Иначе я не дисциплине учу детей, а просто показываю, кто здесь босс
• Люди привыкли винить внешние обстоятельства, которые в данный момент нельзя изменить, вместо того, чтобы винить себя за то, что заранее к ним не подготовились
• «Это абсолютно пораженческое настроение. Если Стейси не соберется, мне ничего не останется, как немедленно уволить ее и стать во главе фирмы. Я должен ее встряхнуть. Надеюсь, она все-таки услышит меня»
• «Это неправда, мне нравится разговаривать с тобой». – «Вспомни об этом в тот момент, когда ты попросишь что-нибудь, а я скажу «нет»»
• «Я всегда знал, что ты за мной присматривал и беспокоился обо мне. Не как наседка, спешащая с помощью, когда она не нужна, а наоборот. Ты позволял мне расти, делать ошибки, но когда мне нужна была поддержка, ты всегда был готов помочь найти правильное решение»

Вывод: "Цель-2" - базовая книга для продолжения знакомства с теорией ограничений, читается за 1-2 вечера, содержит не только описание инструментов Мыслительных процессов, но и размышления о фирме, и примеры необходимых качеств и действий руководителей. Для инструментов необходима практика, примеров в книге может оказаться недостаточно.

Книжная полка. Элия Голдратт, Джефф Кокс "Цель". Процесс непрерывного усовершенствования

Мой "командировочный" февраль заканчивается. Во время долгого авиаперелета я прочитал книгу Элия Голдратта "Цель. Процесс непрерывного улучшения".

Впервые я услышал про идеи Голдратта у Максима Дорофеева, перечитал все статьи и пересмотрел видео с тэгом Теория Ограничений, затем на SQA Days Сергей Вербенко строил деревья текущей реальности. И наконец сейчас я прочитал книгу целиком.

Технико-тактические характеристики:

Год издания: 2012 ( "Попурри", Минск)

Страниц: 510

Скорость чтения - 4/5 (выше средней)

Время на прочтение:  9-12 часов
Полезность - 5/5 (высокая)

Сложно сказать что-то новое о книге, которая:

• впервые вышла в 1984 году, переведена более чем на 30 языков и до сих пор популярна
• прочитана и обсуждена много раз
• написана в форме бизнес-романа, с оптимальным балансом между "нешаблонностью" героев и "сборником формул"

 .... поэтому я очень рекомендую прочитать эту книгу всем, кому интересно производство продукта и оптимизация производства.

Нам просто нужно смотреть на действительность открытыми глазами и подвергать то, что мы видим, тщательному логическому анализу.

А сейчас я расскажу, что полезного и применимого в тестировании, как использовать идеи "Цели" в тестировании. С самого начала прочтения я проецировал ситуации завода на процесс тестирования, и нашел много общего: описание срочного заказа в начале романа живо напоминает процесс срочного "хотфикса" для релиза.

 Мы просто не можем бросать целый завод на выполнение каждого отдельного заказа.

Роботы в одном из цехов на заводе напоминают автотесты.

Если уровень товарно-материальных ценностей не снизился... и затраты не сократились... и ваша фирма не продает больше продукции, то как можно говорить о том, что эти роботы повысили производительность вашего завода?

Тестирование производительно настолько, насколько действия приближают фирму к достижению цели.

Производительность не имеет смысла, если ты знаешь, какова твоя цель.

Кстати, и в аудите тестирования, о котором я рассказывал на SQA Days-17, все начинается с постановки цели, а затем под цель формируем задачи, которые приблизят нас к цели.

Существует только одна цель.
Качество само по себе не может быть целью. Качество важно, но целью не является.

Мы можем тестировать 24 часа в сутки, но цели мы не достигаем.

Эти трое парней сейчас заняты, но поможет ли нам это делать деньги?
Завод, на котором все всё время работают - это очень неэффективный завод.

Как проверить, достигаем ли мы цели? Вводим метрики. Какие метрики нужны - вопрос открытый.

Если цель фирмы - делать деньги, важны 3 показателя: проход, товарно-материальные ценности и операционные затраты.

Важна формулировка определений. Как и для аудита - мы формулируем цель так, чтобы все ее понимали.

Определение должно быть сформулировано очень четко. Нечеткое определение не только бесполезно, оно опасно.

Будет ли эффект, если запускать автоматизацию чаще? Например, мы запускаем регрессию раз в 2 недели, в конце спринта. Что будет, если мы будем запускать регрессию каждый день?

Роботы производят большое количество деталей, для которых у нас нет заказов.
Цель не в том, чтобы сделать роботов производительными. Цель в том, чтобы сделать всю систему производительной.

Примеры с мальчиками в походе - жизненный цикл ПО. Колонна движется не быстрее первого участника, внутри колонны возможны отставания, длина колонны определяется по последнему участнику.

Происходит не усреднение колебаний скорости, а накопление этих колебаний.

Бутылочные горлышки - то, что необходимо знать тестировщику, так как тестирование - предпоследний процесс в цепочке (перед сопровождением), и поэтому надо знать, есть ли горлышки до тестирование, или само тестирование - бутылочное горлышко.

Бутылочные горлышки не обязательно являются негативным или позитивным явлением - это просто реальность. Там, где они у вас есть, используйте их для того, чтобы контролировать поток через систему на рынок.

Благодаря бутылочным горлышкам, вы можете рассчитать проход системы. Есть два варианта расширения горлышка: подключать дополнительные мощности (как, например, в конце проекта могут подключать дополнительные силы в тестирование, чтобы успеть) или обеспечить, чтобы некачественные детали отсеивались до бутылочного горлышко (например, ревью кода, юнит-тесты, непрерывная интеграция, чтобы не тратить время на тестирование сборки, которая не проходит смоук-тест).

Реальные затраты в бутылочном горлышке - это общие затраты всей системы, деленные на количество часов, которое бутылочное горлышко занято производством.
Час, сэкономленный в не-бутылочном горлышке - иллюзия.

Проблема завода в просроченных заказах напоминает о времени фикса критичных дефектов, сколько времени происходит от звонка заказчика до выпуска версии с исправлением.

Мы должны выяснить, какие детали на пути к бутылочному горлышку необходимы для просроченных заказов, а какие просто пойдут на склад.

Пометка деталей красными и зелеными ярлыками - используется в Kanban, как приоритетная цепочка.

Ситуация с печами, рабочие на которых занимаются другими делами во время работы печи и не успевают вернуться вовремя. Решение - назначение постоянных ответственных, которые сразу "подхватят" процесс.

На бутылочных горлышках у нас должны работать самые лучшие специалисты.

О не бутылочных горлышках. Не всегда стоит загружать их полностью работой. Например, разработка может сделать 5 фич, тестирование успевает обработать только 3. Таким образом, мы все равно можем выпустить только 3 протестированные фичи.

Уровень использования не бутылочного горлышка определяется не его собственным потенциалом, а каким-либо другим ограничением системы.

Выход по книге: бутылочные горлышки сообщают, когда запускать следующую партию материала в систему.

Если на основе данных по бутылочным горлышкам рассчитать график для запуска материала с красными ярлыками, то так же можно рассчитать график для завершающей сборки.

Идея наполовину сократить партии деталей в не бутылочных горлышках напоминает об идее дробить большие истории на более мелкие, чтобы  сократить размеры партий и "незавершенного производства".

Время материала от поступления на завод до готового продукта состоит из 4 частей: переналадка, сама обработка, время в очереди, время ожидания другой детали. Для деталей из бутылочных горлышек доминирующий фактор - время в очереди. Для деталей из не-бутылочных горлышек доминирующий фактор - время ожидания другой детали.

И кроме технической, в бизнес-романе проходят еще минимум две линии. Первая - поиск необходимых приемов в научных методах, о связи науки и практики.

Вторая - о решении семейных проблем. О балансе между работой и личной жизнью. Напоминает колесо сфер жизни из "Экстремального тайм-менеджмента". 

Вывод. Базовая книга для начала знакомства с теорией ограничений. Если не читали, рекомендую, полезна в любом возрасте и на любой позиции. Читается за 2 вечера или один дальний перелет. Форма бизнес-романа не грузит формулами, дозированно подает информацию, легко усваивается, а насколько успешно примените - зависит от вас.